Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Fayol e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.
O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.
ERP Enterprise Resource Planning
Sistema integrado de gestão empresarial
Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE ou SIG), em inglês Enterprise Resource Planning (ERP) , são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).
Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.
História do ERP
No final da década de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques – atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização era cara, lenta – mas já demandava menos tempo que os processos manuais – e para poucos.
No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais), antecessores dos sistemas ERP. Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.
Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação.
O próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais. Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.
A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões pela evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor – microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos – e não mais mainframes. E também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gestão dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos atualmente.
As promessas eram tantas e tão abrangentes que a segunda metade daquela década seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gestão. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o bug do ano 2000 – o problema na data de dois dígitos nos sistemas dos computadores.
A importância do ERP nas corporações
Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma corporação, está a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados orgânicos, integrados e não redundantes.
Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.
Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produção. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia é que com uma melhor administração da produção, um investimento, como uma nova infra-estrutura logística, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.
A tomada de decisões também ganha uma outra dinâmica. Imagine uma empresa que por alguma razão, talvez uma mudança nas normas de segurança, precise modificar aspectos da fabricação de um de seus produtos. Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo almoxarifado e chegando até mesmo à área de marketing, que pode assim ter informações para mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possível sem a presença do sistema.
Entre os avanços palpáveis, podemos citar o caso de uma indústria média norte-americana de autopeças, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficiência na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferença notável: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e até segundos.
Esse é apenas um exemplo. Porém, de acordo com a empresa, é possível direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produção quanto no apoio ao departamento de vendas como na distribuição, entre outras. Com a capacidade de integração dos módulos, é possível diagnosticar as áreas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do conjunto de sistemas.
Vantagens do ERP
Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são:
- Eliminar o uso de interfaces manuais
- Reduzir custos
- Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência)
- Otimizar o processo de tomada de decisão
- Eliminar a redundância de atividades
- Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado
- Reduzir as incertezas do Lead time
- Incorporação de melhores práticas (codificadas no ERP) aos processos internos da empresa
- Reduzir o tempo dos processos gerenciais
Desvantagens do ERP
Algumas das desvantagens da implementação de um ERP numa empresa são:
- A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada;
- Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício;
- Dependência do fornecedor do pacote;
- Adoção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento;
- Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real, ocasionando maior trabalho;
- Aumento da carga de trabalho dos servidores da empresa e extrema dependência dos mesmos;
Fatores Críticos de Sucesso
Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores críticos de sucesso para um projeto de implantação de um ERP são:
- Envolvimento do Usuário
- Apoio da direção
- Definição clara de necessidades
- Planejamento adequado
- Expectativas realistas
- Marcos intermediários
- Equipe competente
- Comprometimento
- Visão e objetivos claros
- Equipe dedicada
- Infraestrutura adequada
Uso do software
Um dos pontos fortes do sistema é a integração entre os módulos. Os monitores, as operações e a navegação dentro do sistema são de tal forma padronizadas que, à medida que o utilizador se familiariza com um módulo, aprende mais facilmente e rapidamente os demais. Os acessos às informações são realizados através de menus com utilização de senhas, permitindo que se controle quais os utilizadores que têm acesso a que tipo de informações. Além disso, os menus são customizados de forma que cada utilizador visualize e tenha acesso somente às operações que atendam aos objetivos específicos de seu interesse.
5S
O 5S é uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemático de classificação, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos funcionários e consequente melhoria da competitividade organizacional.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação excessiva de materiais tende à degeneração.
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
4. Menos acidentes do trabalho.
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
Relação com outros conceitos
Em geral, o 5S é usado com outros conceitos tais como SMED, TPM, e Just in Time. A disciplina dos 5S requer o descarte que faz parte do Seiri-utilização, "descarte" daquilo que não é mais utilizado com o propósito de obter as ferramentas e partes necessárias para a utilização. Isto é um dos princípios fundamentais do SMED, que por sua vez catalisa a produção Just in Time. O primeiro passo no TPM é a limpeza das máquinas, um dos procedimentos do 5S. Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro sobre o Kaizen.
Implementação
5S num contexto de negócios
A metodologia 5S foi adotada em várias organizações, desde pequenas empresas até as grandes corporações. Toda a implementação do 5S visa a melhorar a produtividade e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland dão exemplos de usos do 5S no contexto de negócios. Tais organizações e seus resultados incluem:
Centro de Suporte da Hewlett-Packard
- Melhorou os níveis de qualidade da comunicação e troca de informações
- Redução do ciclo de treinamento para novos empregados
- Redução de reclamações
- Redução do tempo de atendimento por cliente Boeing
- Melhoria da produtividade
- Maiores níveis de qualidade da produção
- Maior segurança
- Melhor Desempenho
Criado no Japão, o 5 “S” é um método educacional baseado em atitudes que as pessoas tomam e adotam para melhorar o seu dia-a-dia e o ambiente de trabalho. Veio para o Brasil por causa dos conceitos relacionados com a chamada “Qualidade Total”.
O nome 5”S” é devido aos cinco conceitos que o compõem, cujos nomes, em japonês, começam com a letra “S”:
Seiri – Senso de Utilização
Seiton – Senso de Arrumação
Seiso – Senso de Limpeza
Seiketsu – Senso de Saúde (Asseio/ Higiene)
Shitsuke – Senso de Auto-Disciplina
O 5 “S” parte do princípio de que cada empresa será cada vez melhor, na medida em que seus colaboradores e funcionários estejam dispostos a “aprender, para mudar”, buscando a qualidade pessoal, que leva à qualidade de vida. Por isso, o 5 “S” é fundamental para a gestão da qualidade!
Cultivar o 5 “S”, é utilizar-se do bom-senso para praticar o crescimento humano e profissional. Assim, cheque cada conceito abaixo e analise se você é um profissional 5 “S”.
UTILIZAÇÃO
“Separar o necessário do desnecessário”, considerando a freqüência de uso. Consiste em ficar só com o que a gente precisa na quantidade certa. O que é inútil para uma área pode ser útil para outra.
É saber a utilidade real dos recursos e objetos que temos a nossa volta e separar aquilo que é útil do que não o é, e ficar somente com o que for útil.
Quem sabe, não estamos guardando coisas que poderíamos jogar fora ou disponibilizar para outras áreas?
Quantas tarefas desnecessárias, podemos eliminar?
Temos pensamentos e sentimentos negativos para descartar?
ARRUMAÇÃO
“Um lugar para cada coisa, cada coisa com seu lugar”
A disposição sistemática e ordenada de materiais, equipamentos, ferramentas... Facilita a sua localização rápida, sem perda de tempo.
Consiste em saber colocar as coisas no lugar certo, e também fazer as coisas na ordem certa.
Temos só o necessário na quantidade, na hora e no lugar certo?
Ainda perdemos tempo procurando coisas, documentos ou ferramentas?
Com que freqüência preocupo-me em organizar os meus pensamentos, as minhas ações e o meu tempo?
LIMPEZA
“Quem limpa não suja”Cada um é responsável por manter a limpeza do seu local de trabalho, bem como eliminar os focos de sujeira. Ambiente limpo não é o que mais se limpa, mas o que menos se suja.
É eliminar o lixo, e evitar gerar mais lixo e poluição.
Será que nosso ambiente de trabalho está realmente limpo?
Temos o compromisso de manter limpo nosso local de trabalho durante, e após a jornada diária?
Como estou mantendo a “limpeza” na minha conduta e nas relações que estabeleço com as pessoas?
“Quem limpa não suja”Cada um é responsável por manter a limpeza do seu local de trabalho, bem como eliminar os focos de sujeira. Ambiente limpo não é o que mais se limpa, mas o que menos se suja.
É eliminar o lixo, e evitar gerar mais lixo e poluição.
Será que nosso ambiente de trabalho está realmente limpo?
Temos o compromisso de manter limpo nosso local de trabalho durante, e após a jornada diária?
Como estou mantendo a “limpeza” na minha conduta e nas relações que estabeleço com as pessoas?
ASSEIO
*Manter as condições físicas e mentais favoráveis à saúde, cuidar da aparência pessoal,
*Manter as condições do local de trabalho adequadas,
*Melhorar e embelezar o ambiente.
É colocar um padrão de comportamento e de valores, a fim de que se tenha saúde física e mental, tanto em nós, quanto no ambiente. Visa também, manter a saúde da empresa, com um fluxo de caixa sempre positivo.
Será que somente o nosso ambiente de trabalho merece ser limpo? Como anda nossa aparência pessoal?
Quem sabe, não podemos tornar o nosso ambiente de trabalho mais bonito e agradável?*Manter as condições físicas e mentais favoráveis à saúde, cuidar da aparência pessoal,
*Manter as condições do local de trabalho adequadas,
*Melhorar e embelezar o ambiente.
É colocar um padrão de comportamento e de valores, a fim de que se tenha saúde física e mental, tanto em nós, quanto no ambiente. Visa também, manter a saúde da empresa, com um fluxo de caixa sempre positivo.
Será que somente o nosso ambiente de trabalho merece ser limpo? Como anda nossa aparência pessoal?
AUTO-DISCIPLINA
É educação, persistência, perseverança, para manter tudo que já foi conquistado na prática do 5 “S”. Disciplina também é cumprir normas, procedimentos, prazos, acordos estabelecidos e instruções, sempre num contínuo aperfeiçoamento.
É a chamada “autogestão”, ou seja, cada um cuidando de si mesmo, e cultivando a prática do 5 “S”, a fim de melhorar cada vez mais o desempenho próprio e da empresa.
Será que estamos utilizando, arrumando, limpando, asseando e nos auto-disciplinando de forma eficaz e produtiva?
Estamos preocupados em manter tudo que conquistamos na prática do 5 “S”?
Podemos aperfeiçoar cada vez mais o nosso trabalho e a nossa capacidade humana e profissional?
Para obter resultados com a implantação do Programa de Qualidade Total 5 “S”, é fundamental torná-lo um hábito, um costume na sua vida diária.
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
* Financeira * Clientes * Processos internos * Aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedack e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Definição do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
- Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.
- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar a performance financeira e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
· Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
· Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
· Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
· Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.
Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
· Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
· Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
· Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
· Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
· Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, euros;
· Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.
- Modelo de balanced scorecard de Maisel;
- Pirâmide da performance;
- PEMP;
- Tableau de Bord;
- Gerenciamento pelas diretrizes;
- O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
- Sustainability Scorecard - SSC;
- Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
- Financeira;
- Clientes;
- Processos internos;
- Aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:
- Processo de inovação;
- O processo operacional;
- O processo de serviço pós-venda.
O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.
O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
- Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
- Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
- Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
- Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
- Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.
Benefícios do BSC
- Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
- O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
- Comunicação da estratégia;
- O BSC é direcionado e focado nas ações;
- O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
- Alinhamento da organização com a estratégia;
- Promove a sinergia organizacional;
- Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;
Crítica ao BSC
- Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
- Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
Pontos fracos do BSC:
- Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
- Não separa causa e efeito no tempo;
- Ausência de mecanismos para validação;
- Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
- Muito internamente focado;
- A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.
- Conclusões: Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.
FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) . O Modo de Falha e Análise de Efeitos (FMEA) é um procedimento no desenvolvimento de produto e gestão de operações para a análise de modos de falha em potencial dentro de um sistema para classificação da gravidade e da probabilidade de falhas. A successful FMEA activity helps a team to identify potential failure modes based on past experience with similar products or processes, enabling the team to design those failures out of the system with the minimum of effort and resource expenditure, thereby reducing development time and costs. Uma atividade bem sucedida FMEA ajuda a uma equipe identificar modos de falha potenciais com base em experiências anteriores com produtos ou processos semelhantes, permitindo a equipe prever as falhas do sistema com o mínimo de esforço e dispêndio de recursos, reduzindo assim o tempo das soluções e custos. It is widely used in manufacturing industries in various phases of the product life cycle and is now increasingly finding use in the service industry. Failure modes are any errors or defects in a process, design, or item, especially those that affect the customer, and can be potential or actual. Effects analysis refers to studying the consequences of those failures. É amplamente utilizado em indústrias de fabricação em várias fases do ciclo de vida do produto e é agora cada vez mais encontrando uso na indústria de serviços.
Modos de falha: São os erros ou defeitos em um processo, projeto ou item, especialmente aqueles que afetam o cliente, e pode ser
real ou potencial.
Efeitos análise : Refere-se a estudar as conseqüências dessas falhas.
Falha: A perda de uma função prevista de um dispositivo sob condições estabelecidas.
Modo de falha: A maneira pela qual uma falha é observada, ela geralmente descreve a forma como a falha ocorre.
Efeito de falha: Conseqüências imediatas de uma falha na função, operação ou funcionalidade, ou o status de algum item.
Níveis de Eventos
Um identificador para a complexidade do item.
Aumenta o grau de complexidade com o aumento dos níveis quando estão mais próximos de um evento.
Efeito local: O efeito fracasso como ele se aplica ao item sob análise.
Efeito de nível imediatamente superior: O efeito fracasso como ele se aplica ao nível imediatamente superior ao evento.
Efeito final: O efeito de falha no nível mais alto do evento ou total do sistema.
Causar falha: Defeitos de concepção, processo, qualidade, ou a aplicação peça, que são a causa da falha ou que iniciam um processo que leva ao fracasso.
Gravidade: As conseqüências de um modo de falha. Gravidade considera a pior conseqüência de uma falha potencial, determinada pelo grau de lesão, danos à propriedade ou danos no sistema que poderia finalmente ocorrer.
