Sistemas

                                           
Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes.
Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de gualidade como principalmente financeiros.
Considerações iniciais
O princípio fundamental do Seis Sigma é o de reduzir de forma contínua a variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços. A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma tradicional, isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. Ele a define como o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratégia organizacional. Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa, independentemente do seu porte.
Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza.
O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas é na realidade uma solução ótima de médio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras têm falhado, o que não deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinação como a mesma foi implementada.
Métodos
Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por Edwards Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.
               *DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes.
               *DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.
DMADV
A metodologia DMADV possui cinco fases:
               *Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
               *Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
               *Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
               *Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
               *Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.
DMAIC
A metodologia DMAIC, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:
               *Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
               *Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes;
               *Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
               *Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
               *Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.
CARACTERISTICAS
O Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como:
Ênfase no controle da qualidade;
Análise e solução de problemas usando os recusos disponiveis de uma forma correta;
Uso sistemático de ferramentas estatísticas;
Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);
Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria.
PROBLEMAS
Um dos maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas organizações não têm compreensão da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errônea, prejudicando a organização.
IMPLANTAÇÃO
Os principais motivos para a implantação do Seis Sigma são:
             *Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade;
             *Imposição de matrizes;
             *Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são:
             *Diminuição dos custos organizacionais;
             *Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços;
             *Acréscimo e retenção de clientes;
             *Eliminação de atividades que não agregam valor;
             *Mudança cultural benéfica;
Como envolve mudança de cultura na empresa que a está implementando traz geralmente embutida uma forte resistência inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma.
A questão da cultura organizacional é relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso é o fato de que as empresas que implantaram este programa são as de maior tradição de qualidade, ou seja, já haviam adotado outros programas de qualidade.
A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negócio. Essa metodologia também prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforços na redução dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas as operações que atendem às necessidades dos clientes.
Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são:
             *Envolvimento e comprometimento da alta administração;
             *Habilidades de gerenciamento de projeto;
             *Priorização e seleção de projeto;
             *Revisões da documentação;
             *Foco no cliente;
As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são:
            *A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre outras atividades;
            *A complexidade das operações realizadas;
            *Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade;
            *O manuseio das ferramentas da qualidade;
Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantação do Seis Sigma, tem-se:
            *Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc;
            *Apoio da direção das organizações;
            *Consultoria contratada para auxiliar na implantação;
            *Escolaridade dos colaboradores;
            *Programas de computador para apoio e a confecção de documentos;
APLICAÇÃO
Ao aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo uso de ferramentas para a identificação, análise e solução de problemas, com ênfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico.
O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com as metas e os objetivos da organização como um todo, fazendo com que a participação e o comprometimento de todos os níveis e funções da organização se torne um fator-chave para o êxito de sua implantação. Também atuam como fatores-chave o compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dos envolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação das necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização.
Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá se envolver na implantação e aplicação do programa de forma criteriosa, além do treinamento e da formação das equipes para a seleção, implementação, condução e avaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que são a base de sustentação do programa.
RESULTADOS
Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua implementação, cita-se:
             *Maior qualidade dos produtos e serviços;
             *Ganhos financeiros.




DEFINIÇÃO DO TPM
O TPM (Total Productive Maintence) é um método japonês que foi originalmente definida pela Plant Engineer Association do Japão. Os termos empregados são aceitos e mantidos nos dias atuais. Portanto, o TPM pode ser definida como:




- maximização do rendimento operacional global dos equipamentos;
- enfoque sistêmico globalizado, onde se considera o ciclo de vida do próprio equipamento, ou seja, uma manutenção produtiva total;
- participação e integração de todos os departamentos envolvidos, como o da programação, produção e manutenção;
- envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os elementos operacionais da linha;
- colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos pequenos grupos, além de criação de um ambiente próprio para a condução desses trabalhos.

O Programa TPM é sustentado por Oito Pilares Básicos:
1. Melhorias Específicas
2. Manutenção Autônoma
3. Manutenção Planejada
4. Manutenção da Qualidade
5. Controle Inicial
6. Educação e treinamento
7. Áreas Administrativas
8. Segurança e Meio Ambiente
O TPM distingue, ainda, seis fontes essenciais de diminuição do rendimento nas instalações industriais, como perdas por quebra de equipamento, perdas por ajustagens nas preparações, perdas nas paradas curtas e freqüentes, as perdas por uma operação abaixo da nominal, perdas provenientes de peças defeituosas e retrabalhos, e as perdas decorrentes para entrada em regime, ou seja do início da produção. Estas fontes essenciais de diminuição da produção estão detalhadas abaixo.
                  1. Perda por quebra de equipamento – Este fator contribui com a maior parcela na queda de rendimento dos equipamentos. Podem ser relativos à quebra propriamente dita, ou seja um fenômeno repentino; ou quebra precedida de degeneração gradativa do desempenho, tornando o equipamento inadequado para uso.
                  2. Perdas por ajustagens nas preparações – Este tipo de perda acontece ao efetuarmos a mudança da linha, com a interrupção do ciclo para a preparação do produto subseqüente.
                  3. Perda por parada temporária – não é constituído de uma quebra, mas de uma interrupção momentânea, resultante de um problema qualquer. Em geral, são situações em que basta um reset na máquina para se ter a continuidade da operação;
                  4. Perda por queda da velocidade da produção – A queda da velocidade da produção ocorre por inconveniências relativas à qualidade, problemas mecânicos, etc.
                  5. Perda pela geração de produto defeituoso e devido ao retrabalho – Todas as operações relativas a retrabalho ou mesmo à eliminação dos produtos defeituosos constituem perdas, pois tudo que é feito além do previsto para produzir deve ser incluído e computado como perda;
                  6. Perda decorrentes de entrada em regime de produção – Existem diversos fatores que atrasam a estabilização do processo, como instabilidade da própria operação, ferramentas inadequadas ou mal utilizadas, falta de domínio do processo, falta de manutenção, ajustes próprios das máquinas, etc.
Estas perdas, em geral, são significativas, sendo superiores à nossa imaginação. Esta é a razão porque muitos desses fatores permanecem ocultos e passam, por isso, despercebidos.
CARACTERÍSTICAS DO TPM
A Manutenção Produtiva Total têm como características 3 importantes fatores:
                 1 -  Busca da economicidade, ou seja, deve proporcionar lucros;
                 2 - Ser um sistema integrado;
                 3 - Ocorrer manutenção espontânea, executada pelo próprio operador.
OBJETIVOS DO TPM
O TPM apresenta como objetivos a eficácia da própria estrutura orgânica da empresa, por meio das melhorias a serem introduzidas e incorporadas, tanto nas pessoas como nos equipamentos.
Para tal fim, é necessário elaborar programas de desenvolvimento de recursos humanos nas seguintes áreas:
                 1- Operários: dotados de capacidade para a condução de atividades de manutenção de forma espontânea;
                 2- Elementos de manutenção: capacitação para a condução de atividades relativas à mecatrônica (mecânica mais eletrônica);
                 3- Engenheiros de processos: capacitação para planejar, projetar e desenvolver equipamentos que não exijam intervenções de manutenção;
Mudando o homem, podemos promover as mudanças nas máquinas e nos equipamentos. Promovendo a melhoria dos equipamentos poderemos esperar os seguintes resultados:
               1- melhoria do rendimento global;
               2- projetos de novos equipamentos, considerando os parâmetros relativos ao seu custo do ciclo de vida, assim como sua entrada em regime de produção normal.
Estas melhorias, tanto das pessoas como dos equipamentos, promovem a melhoria da estrutura da empresa, como é almejado pelo TPM.
Como maximização do índice operacional ou do seu rendimento, entende-se o incremento da produtividade. Em outras palavras, significa a minimização dos inputs (despesas) e a maximização dos outputs (resultados).
Na grande maioria das empresas japonesas, os resultados alcançados com o TPM, após a sua implementação são aumento da produtividade, diminuição das paradas imprevistas, melhoria do rendimento operacional, diminuição da ocorrência de defeitos e conseqüente reclamação por parte dos usuários, diminuição dos custos de manutenção, diminuição do estoque de produtos acabados e paradas por acidente, e poluição.
Existem, ainda, os resultados intangíveis, que compreendem a consolidação da manutenção espontânea, ou seja, a condução do trabalho sem a necessidade de ordem, autoconfiança e melhoria no ambiente de trabalho
METODOLOGIA DE CÁLCULO DO RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL
O Rendimento Operacional Global (ROG) de um equipamento é dado pela expressão:
                            ROG = Disp. x De x IQ, onde:
                            Disp. = disponibilidade;
                            De = desempenho;
                            IQ = Índice de qualidade.
              a) ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE (Disp.)
O índice de disponibilidade, ou índice do tempo operacional, é a relação entre o tempo de funcionamento total da máquina e o tempo efetivo de operação. É dado pela relação: Disp.= Tempo total – tempo de parada tempo total
O tempo total a ser considerado deve ser relativo a um dia (ou um mês) de trabalho, subtraído dos tempos previamente previstos pela programação de produção, como os tempos para descanso dos operadores, manutenção preventiva, refeições, enfim, os tempos previsíveis e tradicionalmente incorporados na sistemática de programação.
Como tempo de parada, devemos considerar o tempo consumido por quebras, troca de ferramentas para mudança de linha, regulagens diversas, substituição de material de consumo, etc.
             b) ÍNDICE DE DESEMPENHO (De)
O índice e desempenho operacional é composto de 2 elementos: o índice e velocidade operacional e o de operação efetiva. O índice de velocidade operacional é relativo à diferença entre a velocidade teórica e a efetiva.
Índice de velocidade operacional = tempo do ciclo teórico tempo do ciclo efetivo
O índice de desempenho operacional é apropriado para verificar a constância do nível de produção em termos de unidade de tempo. Tem por objetivo a constatação da estabilidade do trabalho propriamente dito.
Índice da operação efetiva= Quant. produzida x tempo de ciclo efetivo
tempo total – tempo parado
Portanto, o índice de desempenho operacional é constituídos das seguintes parcelas:
De =Índice de velocidade operacional x índice de operação efetiva
              c) ÍNDICE DE QUALIDADE (IQ)
O índice de produtos aprovados é relativo ao número de peças consideradas como aprovadas em relação ao número total de peças produzidas. Em outras palavras, trata-se do índice de defeitos. É dado pela relação: IQ= Quant. total produzida – núm. Defeituosas
Quantidade total produzida
Dentre as peças defeituosas, além do refugo, devemos também incluir as peças recuperadas, ou seja, todas as operações que exigiram trabalhos adicionais originalmente não previstos.
ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM
A implantação da Manutenção Produtiva Total não é impossível, podendo ser efetuada através dos seguintes passos:
1.Comprometimento da alta gerência: a alta gerência precisa decidir adotar o método. Não deve apenas se envolver, mas se comprometer na sua realização;
2.Difusão do método: cursos de TPM para todos os executivos da organização;
3.Estabelecimento de uma coordenadoria de TPM: a coordenadoria assume de forma global a condução do programa;
4.Estabelecimento de uma linha piloto: linha piloto é necessária para depurar o método e melhorar o aprendizado;
5.Treinamento de chefias e supervisores: é necessário dominar os conceitos de TPM;
6.Preparação dos instrutores: os instrutores serão responsáveis pelo treinamento dos operadores, mecânicos, etc.;
7.Preparação de documentos e procedimentos: documentos e procedimentos elaborados por pequenos grupos de trabalho;
8.Treinamento dos operadores: introdução à TPM por meio de rigoroso treinamento;
9.Implantação efetiva da TPM: áreas da fábrica passam a utilizar a TPM;
10. Medir resultados: parâmetros para acompanhar a influência da TPM nos resultados das áreas que a utilizam;
11. Auditoria: desenvolvimento de um sistema de auditoria para introduzir os ajustes da TPM.
VANTAGENS
O TPM tem como principal vantagem, do ponto de vista econômico, uma melhor utilização do ativo de uma empresa, ou seja, o aumento da Capacidade Produtiva, com a manutenção do Ativo, ou, em alguns casos específicos, a manutenção da Capacidade Produtiva com menor utilização do Ativo.
Isto é possível com o aumento da Eficiência Global (também conhecida no TPM como O.E.E.), conseguida através do desenvolvimento das atividades dos 8 pilares do TPM, porém mais diretamente ligados aos seguintes pilares:
Melhoria Focada Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Educação e Treinamento.
Mas estes resultados não são atingidos logo no início da implantação; somente com o desenvolvimento das pessoas envolvidas no processo produtivo pode-se alcançar resultados positivos.
Este processo de desenvolvimento é lento, mas já à partir da 3ª etapa da Manutenção Autônoma pode-se colher frutos do TPM.
O primeiro indicador fortemente afetado é o n.º de quebras, mas vários outros indicadores são melhorados gradativamente. Estes indicadores são classificados em "famílias" de indicadores, conhecidas como PQCDSM.
P - Produtividade Q - Qualidade C - Custo D - Entrega (delivery) S - Segurança M - Moral
O incremento destes indicadores compõem as vantagens do TPM, que são verificadas na prática por efeitos tangíveis e intangíveis.
CONCLUSÃO

A implementação do TPM é, como qualquer outro sistema, extremamente dependente do comprometimento da alta gerência e necessita de treinamento intensivo para obter sucesso. Através desses treinamentos, pode-se desenvolver uma consciência entre os colaboradores de manutenções preventivas automáticas, cada um tomando conta de cada máquina como sua propriedade particular.
Assim, o processo gerará um menor número de paradas desnecessária à produção e também menores paradas para manutenções fora de cronograma, uma vez que ocorre um acompanhamento detalhado sobre a situação do equipamento, diminuindo-se, dessa forma, a quantidade de produtos defeituosos fabricados.
O processo de Manutenção Produtiva Total, torna-se, portanto, uma importante ferramenta que tem seu foco voltado para o sistema produtivo. Seus objetivos indicam que uma eficiente gestão dos processos promove a queda significativa dos custos e aumentos na produção. conseqüentemente, tem-se um aumento na competitividade.

                                                           

 Lean Manufacturing:  Traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção,tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.
                 Os pontos-chave do lean manufacturing são:
               * Qualidade total imediata - ir em busca do "zero defeito", e detecção e solução dos problemas em sua origem.
               * Minimização do desperdício - eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado e redes de segurança, otimização do uso dos recursos 
                  escassos (capital, pessoas e espaço).
               * Melhoria contínua - redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da informação.
               * Processos "pull" - os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados para o fim da cadeia de produção.
               * Flexibilidade - produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem comprometer a eficiência devido a volumes menores de 
                  produção.
               *Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os fornecedores tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informação.
Lean é basicamente tudo o que concerne a obteção de materiais corretos, no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e aberto a mudanças. Fundado em 1998 como o segundo instituto a ser criado no mundo com o intuito de disseminar o Sistema Lean, o Lean Institute Brasil (LIB) atua no Brasil seguindo o exemplo do instituto norte-americano, o Lean Enterprise Institute (LEI), fundado em 1997 por James Womack.

    RESPOSTA RÁPIDA ou QUICK RESPONSE (em inglês) é uma estratégia potente elaborada e adaptada da filosofia Just-in-Time por grandes retalhistas norte-americanos como Wal-Mart e K-Mart, na busca de níveis de serviço mais elevados por parte de seus fornecedores. O fluxo diário e permanente de produtos, bem como a gestão dos stocks a nível de prateleiras estabelecem poderosas ferramentas do QR para aumentar vendas, abater custos e aumentar margens. O conceito É uma derivada da filosofia Just In Time aplicada à cadeia de abastecimento com o objetivo de captar competitividade baseada no tempo de resposta de forma rápida e eficaz. Deve se aliar aos sistemas de informação para captar a demanda em um tempo próximo do real e na presença do consumidor final, estabelecendo um fluxo de informação até a produção. Possui um custo maior devido os investimentos iniciais em sistemas de informação mas um custo incremental menor com base no aumento do nível de serviço, na diminuição dos stocks, tempos de resposta, lead time e no impacto causado, quando for o caso, na perecebilidade do produto. Na filosofia elementar do QR, os fornecedores recebem informações recolhidos nos pontos de venda do cliente e aproveitam essa informação de mofo a sincronizar as suas operações e os seus níveis de stock com a procura real do cliente. Este, continua a colocar as suas necessidades de compra de forma individual mas, as informações do ponto de venda são utilizados pelo fornecedor para melhorar as previsões e a programação . O Quick Response emergiu no sector têxtil e de confecções nos EUA e, além da produção, também expõe choques nas operações de distribuição: os produtos já não são armazenados em centros de distribuição, mas sim movidos através de instalações de crossdocking. Nesta nova forma operacional, os produtos podem ser embalados com etiquetas e colocados em paletes. Estas ações visam à diminuição no tempo de resposta do fluxo de produtos e, conseqüentemente, nos níveis de stock.
    Áreas de aplicação: Stocks O aumento da competitividade é uma inquietação permanente e como tal, é vital a redução dos tempos de resposta às necessidades do mercado. Antever indigências e agradar os clientes é uma postura produtora de melhor eficiência operacional logo, cada vez mais investe muito em processos formalizados de QR assentes no conceito just ­in ­time que tem como finalidade a geração de um “stock­zero”. Um sistema de QR, na cadeia logística ou numa cadeia de produção, é uma forma organizacional de resposta rápida mirando a restituição de produtos em curto prazo com o objetivo de diminuir o tempo que passa entre a encomenda e a recepção dos respectivos produtos, criando assim : *Melhor rotação de stocks: conceito que origina um maior retorno do investimento realizado, até para produtos que possuam margens de lucro pequenas; *Diminuição dos custos de posse dos stocks: conseqüência de uma permanência inferior do produto em armazém; *Diminuição de rupturas de stock: devido à veloz comunicação da informação aos fornecedores, como pela impetuosa recepção do pedido por estes; *Diminuição da área de armazenagem: rotação mais alta e uma resposta rápida dos fornecedores, permitindo que o nível de stocks seja praticamente apenas aquele que está nas frentes de venda; *redução do risco de obsolescência dos produtos: face à fortuita obsolescência de um produto em relação à procura do mercado, * * rapidamente se substitui o stock presente (muito diminuído) por um mais real que reflicta as novas necessidades; *redução de perdas por prazos fora de validade: através de uma monitorização permanente do stock; *diminuição dos custos de administração: conseqüência do processamento eletrônico da informação; *aumento das vendas: através de um melhoramento do serviço e da resposta rápida às necessidades dos clientes. As quantidades necessárias de stock vêm das vendas (encomendas dos clientes), passa pela gestão de produtos concluídos e pelo planejamento da produção que visa estabelecer as necessidades de dispêndio de matérias primas e subsidiárias, assim como quantidades de produtos em vias de produção. Logística A logística, que assenta num arquétipo de QR, é um movimento de cooperação que advém do JIT e que se aplica, na generalidade, à cadeia/rede de abastecimento. A ideia fulcral é captar as regalias da logística time-based, ou da competitividade logística assente no tempo, pelo que é primordial, então, desenvolver sistemas de resposta célere e eficaz. Assim, a QR, que cada vez é mais imprescindível face ao incremento da competitividade, é uma expressão globalizante empregue para designar sistemas logísticos de informação e princípios JIT, que visa, essencialmente, suprimir os desperdícios, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. O que tornou a QR concretizável foram os sistemas de partilha de dados como a EDI (electronic data interchange), a padronização e utilização de códigos de barras nos vários bens, o uso de EPOS (electronic point of sales) e scanners laser (leitores de códigos de barras), entre outros, na medida em que só assim se tornou praticável o perceber, em tempo quase real e na presença do onsumidor final, a procura. Com recurso a este movimento, a resposta logística experimenta uma sequencia lógica baseada em fluxos de informação produzidos, e, muito embora em ímpetos contínuos QR/CR (quick response/continuous replenishment) o investimento aplicado em sistemas de informação possa ser considerável, os seus paybacks são, comparativamente, reduzidos. Numa acepção mais clássica e, conseqüentemente, menos ágil, à cadeia de abastecimento, a acumulação de stocks em determinados pontos críticos pode revelar-se positiva ou nefasta. Na primeira situação, porque permite, efectivamente, incrementar o nível de serviço, no entanto, e sob o enquadramento da segunda situação, aumenta o custo de forma exponencial, o que, claramente, não se requer, ocorrendo isto à medida que o primeiro parâmetro, nível de serviço encarado de forma global, tende para valores mais elevados. Por outro lado, uma aproximação QR/CR, embora possua custos fixos muito mais elevados, mesmo para níveis mais básicos de serviço, consegue, a partir de determinados valores de nível de serviço, um custo incremental compensativo face à aproximação clássica. De facto, a QR, como se terá a oportunidade de explorar mais adiante, ambiciona ser uma aproximação A QR, como se verá adiante, pretende ser uma aproximação totalitária, estratégica, cujo fim não deixa, todavia de se centrar, essencialmente, na substituição de stock por informação. Dentre os pioneiros deste movimento, e a sua exploração num âmbito mais contemporâneo, permanecem grandes dessemelhanças, usufruindo os mais recentes os frutos dos movimentos subseqüentes. Um sistema QR, tal como aspirado nas primeiras aproximações, pode, à medida que se amplifica a presteza do sistema, permitir lead-times mais curtos, com reverberações manifestas na redução dos stocks e dos tempos de resposta. O sistema QR padrão surgiu no sector têxtil norte-americano, substituindo a tradicional aproximação push pela aproximação pull, pelo lado do mercado. No entanto, rapidamente se prorrogou a outras áreas de FMCG (fast moving consumer goods), em particular, aos de natureza alimentar. É incontestável, porém, que uma aproximação de tipo QR/CR subentende a estruturação de um sistema de qualidade vasto e, devido às continuadas transmutações de mercado, a que equivalem as novas tecnologias, novos processos e novas formas de fazer, devendo estar assente numa série de itens a serem seguidos e sobre os quais se devem tomar deliberações, diligenciando a contigüidade dos upgrades num nível sustentado. Essas variáveis são, de fato, multivariadas, sendo que contemplam pareceres relacionados com tempo, processamento e operações, gestão de categorias de produtos, introdução de novos produtos, merchandising e promoção de produtos, reaprovisionamento e distribuição, comunicações, trocas de dados e codificação e serviço ao cliente, lato sensu. Desta forma, o que se procura é um programa de qualidade, que possua um caráter global. E, além dos efeitos propícios introduzidos por um programa de qualidade abrangente, em que devem estar contemplados todos os pontos, atividades e decisões correspondentes e que dissecariam os tópicos anteriormente apresentados (variáveis multivariadas considerando diversos aspectos), há a necessidade de obedecer às seguintes orientações a quando da efetuação de um programa QR/CR: *Compreender que os clientes/consumidores e produtos são, e têm de ser, diligentes e desafiam constantemente a empresa/organização a inovar e a dar respostas céleres. Além disso, e devido à impotência de se verificarem respostas muito ecumênicas e se tornarem prementes aproximações mais individualizadas, o movimento QR/CR torna-se pouco harmonizável com posições fechadas, de opção estratégica deliberada e dual, em que o decisor tenha de ser submetido a escolher entre, por exemplo, baixo custo e diferenciação. Assim sendo, face a estas considerações, uma aproximação QR/CR não aprova a presença de uma fronteira tecnológica, incitadora de uma fronteira de produtividade, pelo que antepõe assentar o seu pensamento, quase sempre muito baseado na criatividade, na forte componente volúvel dos mercados e na complexidão crescente das respostas, comumente através de aproximações híbridas, nos períodos com padrões heteróclitos, nos efeitos, nem sempre controláveis, das promoções, entre outros; *Aplicar menos esforços em conjecturas de médio/longo prazo e dar maior ostentação à “gestão à vista”, ou seja, a componentes emergentes, com decisões quase em tempo real, apelando a uma ininterrupta incorporação de recursos e rendimento da informação; *Aproximar a gestão da cadeia/rede de abastecimento de práticas menos conservadoras, arriscando invariavelmente na renovação para, por seu intermédio, ser exeqüível a convergência na entrega, no serviço e na disponibilização. Desta forma, cumpre-se uma ponderada segmentação de produtos/mercados, bem como a apologia da agilidade e da resposta personalizada, de forma a verificar-se um maior acrescentamento de valor; *Perfilhar posições de condicionalidade, mais flexíveis, seletiva e, não menos, casuísticas, sempre que necessário; *Doutrinar, tanto quanto possível, o movimento, tornando-o quantitativo, pelo que qualquer deliberação deve ser célere e pronta, muito embora emergente de um processo de consulta à informação que se obteve pelo estudo depauperante da evolução de todas as atividades e decisões que acima se aludiram; *Prover o movimento QR/CR de um elevado grau de permeabilidade às mais modernas tecnologias, para apoiar a mensuração de performance e as concernentes melhorias na cadeia/rede de abastecimento entretanto alcançadas. Para se alcançar uma aproximação QR/CR bem sucedida é imprescindível apelar a uma instrução de movimento própria, que assenta em alguns sustentáculos primordiais: *Estruturas empresariais de geometria mutável; *Fatores extrínsecos no centro das respostas ambicionadas; Networks, alianças e grupos de trabalho como processos habituais de operação; Os indivíduos devem concentrar-se na liderança, comunicação e formação para serem capazes de se focarem nos mercados; *Informação como sustentáculo capital à tomada de decisão. A informação compartilhada dentro das e entre as empresas deve ser uma experiência corrente; *Conhecimento como sustentação dos movimentos de QR/CR; *Sistemas de controlo e estilos de liderança menos burocrático-weberianos, assentes na coordenação de networks e na gestão cross-functional e cross-organizational, no sentido da incorporação dos sistemas inter-empresariais (muito na linha da extended enterprise); *Gestão responsabilizada com princípios de mudança continuada, enfatizando a coordenação da empresa inserida numa cadeia/rede de abastecimento, com múltiplos contactos, quer a montante, quer a jusante. Trata-se de gerir com eficiência/eficácia o relacionamento entre a empresa e o ambiente exterior. O movimento QR/CR tem demonstrado uma enorme volubilidade, sendo aplicada em sectores tão díspares como sectores de atividade como o automóvel, em partes e componentes, como em mobiliário e os seus acessórios, no têxtil lar, na alimentação e nas bebidas, no calçado, entre outros, devendo ser integrados os sectores de todos os produtos considerados FMCG. No entanto, face à dilatação, à cultura, aos pilares e ao número de variáveis a seguir e com indispensabilidades de gestão, designadamente pela intercalação de perspectivas mais modernas e ricas do que deve ser o QR/CR, bem como à forma como os projetos deste tipo devem ser dirigidos, parece mais ajustada uma óptica mais penetrante e organizada sobre as várias deliberações e atividades associadas a este movimento, que se pode obter via uma ECR, um movimento com origem nos produtos de base alimentar mas extensiva aos demais FMCG, e que, seguidamente, se explica.


    JUST-IN-TIME :  É uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos. O "JIT" é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controla da produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito pelos próprios operários, como veremos mais adiante. Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de stocks e de peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns.
    Como surgiu: O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva. Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo. Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresas americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto não significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final é a eliminação total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de qualidade superior. Tradicionalmente os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos fluxos de produção (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não deverão existir stocks nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições.
    O que é JIT: Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a produzir um determinado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outro produto. E então o sistema de lotes perde a vantagem da variedade. O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. A idéia dos japoneses é produzir pequenas quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a ser necessários. Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manutenção desse material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a produção querem baixar os custos de preparação e evitar paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por "quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ) Uma das maneiras de se reduzir o EOQ é baixar os tempos de preparação das máquinas, transformá-las, ou mesmo produzir as suas próprias máquinas. Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciou uma cruzada para baixar os tempos de preparação. Nessa altura demorava 1 hora para preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar capôs e pára-choques. Após 5 anos de trabalho intensivo, esse tempo foi reduzido para 12 minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de 6 horas para o mesmo trabalho. No entanto, a Toyota não parou por aqui! Eles queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiram atingir tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinas gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a Toyota o fez, e hoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se "somente" de alterar a máquina de forma a que uma peça feita deslizasse por um dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado entrava a nova chapa a ser moldada. No Japão até os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas próprias máquinas. No entanto, no ocidente isso não acontece assim, é sabido que não se deve mexer nas máquinas, principalmente porque estas são produzidas por grandes companhias com provas dadas de qualidade. Mas essas máquinas têm normalmente um caráter genérico e, assim, os tempos de preparação são considerados um dado adquirido e não há nada a fazer em relação a isso.
    Quais os objetivos: Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há problemas nos estágios anteriores a sua produção final. Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada. O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final. O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da redução dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando há problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção. ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO COM A ABORDAGEM TRADICIONAL DA ADMINISTRAÇÃO A implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual uma série de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão da aplicação de uma técnica específica, mas, antes de mais nada, mudanças em vários campos, alguns dos quais são pré-requisitos para implantação da filosofia JIT. Entre estes aspectos podemos citar. Comprometimento da alta administração: o sucesso da implantação do JIT não pode ser obtido sem nenhuma implantação clara da crença da alta administração n o sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias para integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a resolução de problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta administração. Os procedimentos para autorização de investimentos de capital para aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados. Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular, medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas. Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção (ao menos parte da manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos. Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e o trabalho em equipe. Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de informação para todas as atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto, seja de escritório, seguido da eliminação metódica das atividades que geram desperdícios ou apenas não agregam valor, é pré-requisito importante. Em particular, a aplicação desses procedimentos nos processos de preparação de equipamentos é um pré-requisito fundamental. Ênfase nos fluxos: tanto na administração de escritórios como de manufatura deve ser criada estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informações. Estas estruturas devem facilitar os seguintes aspectos: Estabelecimento de sistemas simples de controle as produção, baseados no relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação da responsabilidade pela célula é uma equipe.
    Implementação passo a passo a passo do sistema Kanban, célula a célula, com estoques de segurança temporários, eliminando-os gradativamente, assim como o sistema tradicional de controle; Definição clara da responsabilidade pela qualidade de cada célula, fornecendo técnicas de medida e avaliação e qualidade; Criação de uma estrutura organizacional leve, com, a passagem de funções da mão-de-obra indireta para a mão-de-obra direta; Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células coerentes com a filosofia IT como: taxas diárias de rotação de estoques, lead time representativo da célula, percentual diário de atendimento do programa de produção, atingindo as metas diárias de qualidade em peças defeituosas por milhão, entre outras Características do Just in Time: Um sistema de produção que adapta a filosofia Just in Time deve ter determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com os princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes: O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just in Time, O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinada gama de operações de produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção (células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas e equipamentos, A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha, se for necessário, até que os erros sejam eliminados. A produção deve basear-se em grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que serão utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades), A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adaptando os princípios de controle da qualidade total (a redução de stock e a resolução de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contínua); assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção, É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que não acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos, O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade. O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de "cartões" (denominado método Kanban) para a transmissão de informações entre os diversos centros produtivos.O Just in Time possui também algumas características de caráter social relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, em última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles cabe a missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona. Vantagens do Just in Time: As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas através da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos. Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do processo produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da redução dos tempos de movimentação. Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos afetados. Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de stocks muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos componentes obsoletos. As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua imediata resolução. Também, o baixo nível de stocks e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.
    Limitações de Just in Time: As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao mercado e à variação da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja estável a curto prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de manutenção de stocks de produtos acabados a um nível tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Como o método Kanban prevê a manutenção de certo stock de componentes entre os centros de produção, se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente, gerando stocks elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma série de princípios do Just in Time, comprometendo a sua aplicação. Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produção não poder ser estabelecido. Também a redução do stock pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como, por exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores.

    CÉLULAS DE PRODUÇÃO:
    O aumento de produtividade no setor industrial tem sido objeto de preocupação para os responsáveis pela produção, em razão de um contexto industrial caracterizado por uma concorrência cada vez mais forte. Os métodos baseados no conceito de Tecnologia de Grupo (BURBIDGE, 1975) constituem uma resposta eficiente para o setor industrial destinado à produção em lotes pequenos e médios. Este conceito repousa sobre o agrupamento de peças similares em famílias com o objetivo de fabricá-las em células ou ilhas que reúnem máquinas especialmente selecionadas para este fim. Isto conduz a uma maior automatização, a uma redução do tempo de preparação das máquinas, a
    uma padronização das ferramentas empregadas e
    a uma redução dos ciclos de fabricação. Um sistema de produção é composto de um grande número de etapas que, individual ou coletivamente, interferem na produtividade de todo o sistema. A etapa de fabricação tem uma importância particular: com efeito, 5% do tempo destinado à execução de uma peça é ocupado em operações de máquina e os 95% restantes são gastos em movimentação e filas de espera. Destes 95%, apenas 30% são reservados à produção propriamente dita, uma vez que a preparação das máquinas e outras tarefas consomem a maior parte do tempo (DOUMEINGTS, 1984). Em um sistema de produção organizado em células de fabricação, a administração torna-se mais simples e eficiente, decorrência imediata da decomposição do sistema global de produção em subsistemas de menor dimensão. Há uma redução do tempo gasto em transferências entre os postos de trabalho, do tempo de preparação das máquinas, da quantidade de máquinas, do tamanho dos lotes e do tempo total de fabricação (MAHMOODI et al., 1990).
    O projeto das células de fabricação, entretanto, exige a resolução de um problema matemático bastante complexo (KUSIAK, 1987). Dada a matriz de incidência na forma [peças x máquinas] ou [peças x tipos de máquinas], em que os tipos de máquinas seriam os equipamentos, e as máquinas seriam máquinas específicas dentro do parque de máquinas disponível, é necessário rearranjar o lay-out, de modo a dar-lhe uma estrutura bloco-diagonal. Por isto, no momento de projetar as células de fabricação, procura-se minimizar o número de movimentos inter-células, ao mesmo tempo em que se busca igualmente um equilíbrio de cargas de trabalho entre as diferentes células projetadas.
    Numerosas técnicas têm sido utilizadas nos últimos anos (SINGH, 1993) para efetuar a bloco-diagonalização da matriz de incidência, projetar as células de fabricação e implantar a Tecnologia de Grupo na fábrica. Entre elas, podemos citar inúmeras. Neste artigo, é proposto um método baseado na técnica de classificação cruzada para auxiliar a formação das famílias de peças/produtos e dos grupos de máquinas que constituem as células de fabricação. O programa correspondente ao algoritmo desenvolvido foi escrito em linguagem C e está instalado em microcomputador. Os resultados obtidos mostram a eficiência do método e encorajam a continuidade da pesquisa nesta direção.
    Definições e Notações:
    Considera-se sistema de produção aquele que é capaz de fabricar n peças diferentes com o auxílio de um parque de máquinas composto de m tipos de máquinas diferentes, cada um dos tipos reunindo máquinas similares que se diferenciam somente em termos de desempenho.
    Programa-se a velocidade com SAM.de 100% e com a uma taxa mínima de produtividade inicialmente, e também a porcentagem do período de trabalho durante o qual a máquina deve ser utilizada para ser considerada rentável. A produção é realizada em lotes,e todas as peças que compõem um lote devem sofrer a operação em uma certa máquina antes de serem transferidas para a máquina seguinte. Procura-se uma organização das peças em famílias e das máquinas em células, de modo que:
                        1) o número de famílias e de células sejam iguais a p, fixado previamente;
                        2) uma e uma única família de peças corresponda a cada ilha e vice-versa; e
                        3) a organização obtida maximize um critério relativo ao tempo de trabalho sobre o conjunto de peças em sua ilha de atribuição.
    O mais interessante, uma vez que, entre os objetivos do projeto das células, a minimização do número de movimentos inter-células é, sem dúvida, o mais importante. O gerenciamento da transferência de uma peça de uma ilha para outra é tarefa complexa e importante.
    Princípio Geral do Método:
    O método utiliza um procedimento interativo de classificação de famílias de peças às quais estão associadas famílias (Produtos) de tipos de máquinas, sem estarem estabelecidos o número e a natureza das máquinas necessárias à fabricação das peças. As células de máquinas correspondentes serão constituídas a seguir através de uma atribuição que leva em conta as relações de velocidade das máquinas (SAM) e as taxas de rendimento ( Eficiências das Operadoras).